ENTREVISTA a Ángel Alonso. Fundador del Proyecto DROTIUM.

Cuando los cambios son profundos, las primeras fases destilan por igual, expectativas y pocos hectopascales. Es el caso de la movilidad y la industria que trae bajo el brazo. Las expectativas tecnológicas y financieras se solapan con la incomparecencia de las administraciones (normas de impulso). Es como una tormenta, tienes que sobrevivir en un clima de bajas presiones.

Ángel Alonso

—¿Tenemos que empezar desde cero, se refiere a eso?

—Nadie empieza desde cero. Eso tampoco existe. Antes que nosotros hubo otros y existen otros, haciendo lo que nosotros hacemos o parecido y con los que intercambias puntos de vista. Los puntos de apoyo vienen bien. Y tenemos puntos de apoyo. Pero lo relevante es que estamos ante un sector nuevo y es bueno esclarecerlo. Antes no existían fábricas de celdas de batería y desde hace cinco años existen. En EE UU, por ejemplo, en diez años se ha levantado una planta de empresas dedicadas a los motores eléctricos, excepcional. Los hay de hasta 4 MWh y poco peso para añadir a la aviación comercial. ¿Qué estamos haciendo mientras tanto en España o en Europa? Y si hablamos de hardware-software o sensórica y comunicaciones, otro tanto... He pasado por momentos difíciles. Determinar de si era posible escalar la curva de aprendizaje que es muy parecida a una pared vertical, era la primera incógnita a despejar. ¿Es posible levantar una nueva planta industrial y tecnológica? Era la segunda incógnita. No son preguntas fáciles de responder, como no todo depende de uno. Al final se impone el sentido común. Si no lo intentas, no lo sabes.

—¿Proyectos como DROTIUM pueden salir adelante contra las administraciones y contra todos?

—La respuesta es sí. Acepte, conmigo, que las posibilidades de éxito se disparan si se reducen los obstáculos.

> EL RIESGO DE NO DECIDIR

—Le hago una reflexión. La administración tiene que evaluar el riesgo de no tomar decisiones y dejar escapar la presa. Un riesgo que cada vez es más elevado en los tiempos que corren. Es algo que está sobre la mesa. ¿Vds. contemplan el cambio de actitud de la administración?

—Por supuesto que lo contemplamos. Hemos notado un cambio de actitud en las administraciones. Diría que casi radical en lo que parece la salida de la pandemia. Han aflorado los fallos estructurales de nuestro modelo económico y de repente... empezamos todos a sentir vértigo. Las reglas de juego han cambiado y sobre la mesa no hay propuestas. La política imaginaba que consistía en gobernar sin cometer errores, dejando que la economía siguiera su curso y entre las muchas opciones que estaban sobre la mesa, elegir la mejor, a sabiendas de que si te equivocabas el daño podía, incluso, pasar desapercibido. Eso ha cambiado. Empezamos a sentir que tenemos que mover ficha, que la etapa de indolencia concluyó y que hacen falta políticas industriales. Y...¿ahora, qué? Las mesas están vacías y se necesitan nuevas habilidades.

—Evaluar el riesgo de no tomar decisiones o tomarlas equivocadas es un tema recurrente entre políticos y analistas. Yo diría que están viendo las orejas al lobo...

—La táctica de estirar el chicle ya no funciona. Ya no queda ni chicle. El siguiente salto es bajar a la arena, sobreponerse al vértigo y reasignar los recursos. Tenemos que dar ese salto. Es una asignatura para las administraciones. Tienen que aprobarla. Cada día estamos más cerca.

—¿Dónde cree que radica la mayor dificultad?

—Creo que radica en la cultura presupuestaria y financiera. Es una cultura inadecuada para los tiempos que corren. Primero, no podemos seguir enviando el ahorro al exterior con la excusa de que no existen oportunidades en España. Le hablo de un billón de euros comprometido fuera de aquí. Marea. Segundo, hay más cosas que gasto, hay inversión. Y si la inversión está bien hecha genera mucho valor. Tercero, el cortoplacismo es arsénico y asignar los recursos sin criterio es otro veneno. Si asignas los recursos en contra de la línea del tiempo pasa lo único que puede pasar, te hundes.

—¿DROTIUM compite por los recursos contra los sectores maduros?

—Se necesita criterio. No se trata de enterrar anticipadamente a nadie. Se trata de criterio. Lo necesitas. Es a vida o muerte y somos pocos los conscientes de que nos la jugamos. Cuando empujas en dirección contraria a la línea del tiempo llega el decaimiento de forma impepinable.

—¿De verdad España está tan desarmada y somos tan vulnerables?

—Nos la jugamos, con todas las letras. Las decisiones que adopte España en los siguientes cinco años marcarán, escúcheme, el próximo siglo. Malas decisiones implican perder, de raíz, un cuarto de siglo. Otro cuarto para rectificarlas. Otro cuarto más, para enderezar el rumbo y, con suerte, el último cuarto para ponerte a la par. Hablamos de políticas industriales y tecnológicas que tienen su propio tiempo (son ciclos largos). Y para lo que importa son poco útiles las Escuelas de Negocio. Hace falta visión y visión estratégica. Necesitamos más pensamiento científico y tecnológico y menos cháchara.

—¿En qué espejo podemos mirarnos?

—En los países orientales. Pero también en nuestra propia Historia. Tenemos periodos de gran prosperidad. Es un problema básicamente cultural, de actitud ante el futuro. Si se impone la cultura antitecnológica sufriremos. Si se impone la cultura anticientífica, sufriremos mucho más. Tenemos que dar de comer a nuestra gente. Es así de sencillo. Los países orientales no tienen Escuelas de Negocio. Más bien se han burlado de ellas.

—Si nadie se opone a las políticas de prosperidad... ¿dónde reside el problema?

—En la complejidad.

—Estamos en un mundo donde el mercado se auto-organiza. Está en las entrañas de la cultura occidental.

—La «auto organización», la «libertad de mercado», plenamente satisfactoria, no existe. Existen tres vectores, el conocimiento, la tecnologías y la fuerza, con poder cada unos de ellos para reorientar, destruir o dominar un mercado. Cuando no participas en tales vectores la auto organización, todavía más, es una quimera. La fuerza de la tecnología, la fuerza del conocimiento, la fuerza geopolítica o geoeconómica, la fuerza militar...La inocencia no es eterna, se extingue cuando termina la primera etapa de nuestra vida. No podemos llevar conceptos vagos, como la «libertad de mercado» o la «auto organización» al extremo, al absurdo. Una cosa es preservar la «libertad de mercado» y otra llevarla al absurdo. ¿Alguien duda del papel del dinero público en la innovación de los EE UU? En teoría son los campeones de la libertad de mercado, pero lo reorientan hacia un lado u otro. Piense en internet, en el posicionamiento (GPS), en la conducción autónoma...

—¿Cómo ve el futuro de DROTIUM?

—Soy optimista. Se están abriendo posibilidades antes inimaginables. Sentimos que algo está cambiando.

> REASIGNACIÓN DE RECURSOS

—¿Nos llevamos bien, se lo pregunto como parte de DROITIUM, con las autoridades locales, con nuestra Comunidad Autónoma, con el Gobierno de la nación?

—Yo no llevo la empresa, no decido esos detalles. Me usan, fundamentalmente, para los asuntos tecnológicos y científicos, que me parecen cruciales. No digo que no sea importante llevarse bien con las administraciones. Le digo que desde el punto y hora en que DROTIUM toma la decisión de mantener su cabeza en Castilla y León, en León, a las administraciones locales y autonómicas, no sé... imagino que les gustará hacer sus deberes. Nosotros no nos metemos en política pero los electores, sí. Lo peor de la política sigue siendo la retórica y nada a continuación. No hay reasignación de recursos. Ese peligro sigue existiendo, pero con eso hay que lidiar.

—¿Qué nación liderará el cambio tecnológico en la movilidad?

—EE UU es el país más avanzado. Va muchos cuerpos por delante. China está jugando muy fuerte y tiene grandes necesidades. Más que ningún otro país necesita, imperativamente, cambiar el patrón de movilidad y a China le empuja y mucho la necesidad. España, si a DROTIUM le salen bien las cosas, estará en esa carrera. Seguirán nuestra estela. Nuestra estela es la buena.

> SOY MUY OPTIMISTA

—¿Reconoce alguna ventaja a DROTIUM respecto a las empresas emergentes en Estados Unidos?
—Las tenemos y creo que somos muy transparentes. Nosotros apostamos por la automatización del tráfico en general y esto sí es una novedad y muy poderosa. Crea reglas industriales, tecnológicas y normativas distintas. Y no veo el modo de evitar que se pueda dotar de inteligencia a un ingenio y no al tráfico en general. Fue nuestro primer debate, que superamos aceptando que la automatización del tráfico y la reducción de caos (en el tráfico) era el reto industrial, tecnológico y empresarial. El enfoque nos proporcionó lo que ahora somos y la posición en la que estamos.

—¿La presión de las expectativas puede arruinar un buen trabajo?

—Se está desplazando dinero a gran velocidad hacia las empresas de movilidad emergentes, dinero público y privado. Dinero público sobre todo en EE UU y los países orientales. Por una parte es saludable y mejora mucho tus posibilidades y, por otra, puede confundirte. Creo que es lo que está pasando a algunos grandes. José Mota lo llamaría el «aaaansia». Sin tanta presión muchas de esas empresas habrían evolucionado en la dirección de DROTIUM, porque era la dirección que les gustaba a sus ingenieros (hemos conversado mucho). Nosotros no tuvimos esa presión porque no aceptamos las propuestas que en su día nos hicieron para ir a por una solución de Asistencia al Conductor.

—¿No tienen recorrido?

—Ninguno, y creo que se explica bien y de manera abundante en la web de DROTIUM. El cambio que viene es más profundo de lo que la gente imagina.

—¿Se siente responsable del fracaso o éxito de DROTIUM?

—Yo me siento responsable de mi trabajo. Del esfuerzo realizado. El éxito empresarial, que supongo es a lo que Vd. se refiere, de eso también me siento responsable, pero menos. Son más responsables sus ejecutivos y no tienen toda la responsabilidad. El entorno tiene la suya. Ni somos los buenos de manera absoluta, ni somos los malos de manera unívoca. Si fracasa DROTIUM será también un fracaso del entorno, aunque no sea ese mi pronóstico. Ya le digo que soy muy optimista.

> ESPAÑA PUEDE ABORDAR CUALQUIER DESAFÍO

—Por último, ¿qué opinión le merecen los ingenieros españoles, constituyen una ventaja competitiva?

—Recalque lo último, son una ventaja competitiva de primerísimo nivel. Fui Director de la Escuela de Ingenierías ocho años y estuve en la dirección más de veinte. He formado a muchos ingenieros y he visto de todo y también enorme éxito aquí y fuera, en equipos muy punteros de investigación y jugando mis alumnos un destacado papel, y no en pocos casos, rol de liderazgo. Es un gran activo. Y le diré otra cosa, no es tanto porque los hemos formado nosotros, más porque son listos por su casa. Algo habremos hecho, desde luego. Siempre menos de lo que se merecen. Lo que le quiero decir es que reúnen actitudes vitales, resiliencia, creatividad, disciplina, temple, buen ánimo, capacidad de trabajo, inteligencia emocional, que son asuntos que están en el corazón de nuestra civilización. Con nuestra gente se va hasta donde queramos. Dele importancia a esto, se lo ruego, por favor. A mí me toca establecer el propósito industrial y tecnológico, y a los chicos les toca hacerlo vibrar. Y pueden. Se lo digo yo. De eso entiendo un poco. España puede abordar cualquier desafío. Se lo repito, cualquier desafío.